Přejít na hlavní obsah

Foto: Archiv MU.
Chtěl bych vytvořit stálou poradní komisi pro otázky rozpočtu a financování a ustavit radu pro studijní programy.Od prvního září má Masarykova univerzita nového rektora. Po dubnové volbě, ve které se o funkci ucházelo pět kandidátů, se jím stal doc. PhDr. Mikuláš Bek, Ph.D., z filozofické fakulty, dřívější prorektor pro strategii a vnější vztahy. Své začínající čtyřleté funkční období popisuje jako čas placení účtů. „Krátkodobě bude univerzita muset šetřit ve výdajích, které neohrozí výuku a výzkum, a střednědobě efektivně hospodařit ve všech oblastech,“ říká Bek.

Máte už jasný harmonogram svého působení v čele univerzity v následujících letech?
Mám rámcovou představu zejména o prvním roce funkčního období. Do konce tohoto kalendářního roku je čas na sebereflexi, analýzy, interní i externí audity a další zpytování svědomí, zda současný stav správy univerzitních věcí je ten nejlepší ze všech možných. Pak musí přijít fáze diskuse o řešeních identifikovaných problémů, jež povede k návrhům univerzitních politik či změn vnitřní legislativy a organizačních změn. Počítám, že to se stane do března příštího roku. Pak musí přijít fáze projednání a schvalování návrhů příslušnými orgány univerzity, zejména senátem. To je duben až červen příštího roku. Případné změny by měly vstoupit v platnost od počátku dalšího akademického roku. Tím ale nevěštím příchod žádné legislativní smršti či revoluce.

S nějakými změnami ale přece jen počítáte. Proč jsou potřeba?
Univerzita se musí vyrovnat s celou řadou změn vnějšího prostředí, zejména v oblasti financování. Navíc přichází – shodou okolností téměř současně s mým nástupem – třetí fáze investičního rozvoje univerzity. Po etapě smělého snění a odvážného plánování a fázi druhé, jež byla vyplněna činorodým úsilím o uvedení plánů v život, přichází fáze třetí, kterou nelze označit jinak než jako období placení účtů. A tato fáze přichází ve chvíli, kdy veřejné rozpočty procházejí mimořádně složitým obdobím. Myslím, že nikdo z členů akademické obce si nedělá iluze o nadcházejícím čase jako o období štědrosti státu vůči univerzitám. Jsem si jistý, že celá řada strategií, praktik a taktik, které jsme na nejrůznějších úrovních řízení univerzity praktikovali v posledních deseti či patnácti letech, si bude v těchto podmínkách žádat revizi, modifikaci, ba i opuštění. Počínaje implicitním, či dokonce explicitním imperativem našeho hospodaření, který dlouho říkal, že více studentů znamená více peněz. Už to neplatí.

Bude mít tedy univerzita dostatek prostředků, aby se vyrovnala s placením účtů, nebo se bude muset výrazně škrtat?
Univerzita bude mít dostatek prostředků na to, aby se vyrovnala se svými závazky pouze za předpokladu, že bude výrazně krátkodobě šetřit v některých výdajích, které neohrožují základní činnosti v oblasti výuky a výzkumu, a střednědobě velmi efektivně hospodařit ve všech oblastech. Všichni víme, že kampus se svým modelem financování, respektive spolufinancování, představuje zcela ojedinělý experiment v českém vysokém školství a mimořádný závazek, který ostatní čeští univerzitní konkurenti nemají.  K tomu přistupuje pětice letos zahajovaných evropských projektů na budování vzdělávacích kapacit na pěti fakultách se spoluúčastí ve výši patnáct procent, což znamená splátku tří set milionů korun během tří let. Splátka za kampus je téměř sto milionů ročně. Když k nim přibude dalších sto milionů ročně, bude to znamenat, že se někde musí šetřit.

Jak se s tím tedy konkrétně vypořádáte?
O tom povedeme na univerzitě věcnou diskusi v souvislosti s přípravou rozpočtu na rok 2012 během podzimu. V minulosti jsme zkrátka velmi výrazně investovali do budoucnosti, což vždy znamená nutnost šetření v přítomnosti. Pro dlouhodobý rozvoj univerzity jsou však tyto investice nezbytné.

Kritici velkých projektů tvrdí, že Masarykova univerzita a další brněnské instituce na ně nejsou dostatečně připravené a že nebudou schopné splňovat kritéria. Je důvod se něčeho takového obávat?
Není. Podle všeho, co vím, není žádný z našich projektů zaměřených na budování výzkumné infrastruktury ohrožován naší odbornou nekompetencí čí slabým výkonem. Mám respekt ke kolegům, kteří projekty připravovali, a mám k nim důvěru. Řada těch pochybovačných hlasů navíc pochází od našich méně úspěšných konkurentů, nejsou to zdaleka „objektivní“ hlasy. Větší rizika než na straně univerzity či našich partnerů vidím na straně státu, tedy na straně jeho eratické vědní politiky. Ale jsem přesvědčen, že v případě evropských projektů má i český stát dobrou motivaci hledat pozitivní řešení problémů.

Od začátku září máte nový prorektorský tým, jehož členy jsou i vaši protikandidáti z volby rektora. Optikou politiky se to nezdá jako obvyklé. Co vás vedlo k tomu nabídnout jim působení na těchto postech?
Čím méně se správa univerzitních věcí bude podobat aktuální politice, tím samozřejmě lépe. Doufám, že členové akademické obce nejsou šokováni tím, že soupeři z rektorské volby spolu mohou po volbě spolupracovat. Tak to prostě má být, to má být základním principem naší vnitřní univerzitní kultury. Snažil jsem se sestavit svůj tým s ohledem na kompetenci, jež bude nezbytná pro řešení problémů a ekonomické situace nastíněné výše. Vedle těchto problémů mi připadá drobné vzájemné špičkování ve volební kampani jako zcela bezvýznamné. Tedy rozhodl jsem se při zachování počtu šesti prorektorů posílit personálně agendy související s výzkumnou orientací univerzity, jež v době realizace strategických projektů nezbytně zaměstnávají více a více vedení univerzity, a rozhodl jsem se pro posílení ekonomické kompetence vedení zřízením pozice prorektora pro ekonomiku.

Co z toho vyplyne?
To bude mít za následek jednak to, že budu muset o něco více agend, jako jsou zahraniční vztahy a strategické plánování, koordinovat přímo z pozice rektora a že další prorektoři budou mít proti dosavadnímu stavu také více práce. Není to tím, že by dosud členové vedení neměli co dělat, ale tím, že se z roku na rok rozšiřují, ba dokonce násobí některé agendy, jež jsou nám ukládány zvnějšku. Mám na mysli zejména povinnosti nebo příležitosti, jejichž využití ovšem s povinností hraničí, v podobě investičních evropských projektů.

Plánujete posílit akademickou samosprávu. Jak to bude vypadat v praxi?
Myslím, že bychom měli uvést do života v zahraničí obvyklé způsoby zapojení zástupců akademické obce do přípravy rozpočtu a také do potřebného mechanismu univerzitní seberegulace v oblasti kvality studijních oborů a programů. Chtěl bych vytvořit stálou poradní komisi pro otázky rozpočtu a financování a ustavit radu pro studijní programy, jež by byla jakousi obdobou vědecké rady pro oblast studia. Na ministerstvu školství pokračují přípravy změn akreditačního procesu, které v případě přijetí budou dokonce vyžadovat ustavení takových mechanismů vnitřního hodnocení kvality. Ale bez ohledu na vývoj postojů státu považuji vnitřní institucionalizovanou diskusi o kvalitě studijních oborů za nezbytnou součást života dobré univerzity. Jinak se stane kvalita studia na naší univerzitě obětí zmasovění, které se odehrálo v posledních patnácti letech.

Jak si tedy představujete budoucí sestavování rozpočtu?
Jak jsem již řekl, chtěl bych vytvořit stálý poradní orgán, tvořený kompetentními zástupci akademické obce. Debata o rozpočtu nemá být přenechána jen univerzitní administrativě, tedy kvestorovi a tajemníkům fakult, jakkoliv to někdy může být pro nás akademiky pohodlné. Rozpočet na rok 2012 ovšem nebude bohužel primárně koncipován jako rozvojový a přinášející nové motivace a impulzy. Vzhledem k nezbytnosti splácet závazky z minulých let budeme muset na prvním místě hledat úspory, a budeme na to mít relativně málo času. Koncepční změny, k nimž je třeba dospět, se naplno mohou projevit spíše v rozpočtu na rok 2013.

Stát na studenty platí stále méně peněz, studentů zatím ještě přibývá a v poměru k učitelům je jich podle řady hlasů z fakult příliš mnoho. Jaké má tato situace řešení?
Řešení samozřejmě má – například bychom se mohli jako učitelé spokojit s nižšími než nadprůměrnými platy v českém vysokém školství, a pak bychom mohli mít méně studentů. To je ale cesta do pekla. Budovat evropskou univerzitu mimo hlavní město za podprůměrné platy nelze. Tedy krátkodobě počet studentů na učitele klesat asi nebude, měl by klesat ve střednědobém horizontu souběžně se změnami financování ve vysokém školství. Krátkodobě musíme ale využít všech možností, abychom studentům, kteří prokázali nadání a motivaci studovat, poskytli individuálnější přístup než dosud. Myslím, že zatím nedokážeme odměnit skutečný výkon. A to jak stipendii, tak zvláštními formami výuky či kurzy, otevřenými jen pro nadané a pracovité studenty na základě výkonnostních kritérií.

Kdy očekáváte demografický pokles, jenž by mohl situaci částečně řešit?
Demografický pokles se začne projevovat citelně od roku 2013, ale ten náš problém nevyřeší sám o sobě – pokud by pokračoval trend poklesu částky, kterou stát platí za jednoho studenta, budeme stále nuceni mít hodně studentů na učitele. V České republice se vynakládá na jednoho studenta podle všech mezinárodních srovnání velmi málo peněz, to se musí změnit, nemá-li kvalita českého vysokého školství přijít úplně vepsí.

Věčným tématem na univerzitě je centralizace a decentralizace. Víte o nějakých konkrétních agendách, které jsou podle vás v současné době nevhodně centralizovány a které naopak nevhodně decentralizovány a jež čekají na změnu?
Souhlasím s tím, že diskuse o rozdělení agend mezi univerzitu, fakulty a ústavy a katedry je a vlastně musí být permanentní. Během podzimu bych chtěl věnovat velkou pozornost analýze nákladů spojených s různými agendami a teprve na základě analýzy pak můžeme přijít s případnými návrhy změn. Vzhledem k nutným úsporám bude mít hledisko finanční nákladnosti možná větší váhu a respekt než mírně zpolitizovaná otázka centralizace a decentralizace. Musíme prostě řadu činností dělat levněji a úsporněji, a to, zda se tak děje společně na univerzitě, na fakultě či jednotlivém ústavu, je možná sekundární.

Jako velký problém vnímá řada zaměstnanců univerzity dynamický nákupní systém, který má podle mnohých dokonce ohrožovat plynulost a efektivitu jejich práce. Máte v plánu nějaké řešení tohoto problému?
Jedním z hlavních úkolů pro nového kvestora bude hledat všechny cesty v rámci současné legislativy, jak nákupy zjednodušit. Neočekávám ovšem, že by stát výrazně zjednodušil legislativu týkající se veřejných zakázek, spíše naopak. Tedy nám patrně nezbude, než se v našem institucionálním chování přizpůsobit legislativě. Mimo jiné to bude znamenat, že asi nebude dál možné a rozumné, abychom nakupovali na univerzitě například několik set druhů tonerů do několika set typů tiskáren. Ostatně nic takového jsem nikdy neviděl ani na civilizačně vyspělých zahraničních univerzitách. Budeme u některých komodit muset omezit diverzitu a nakupovat jen několik typů tiskáren a tonerů na sklad předem, na základě co nejpřesněji odhadnuté poptávky. Chápu, že akademici zuří, když čekají tři měsíce na toner a nemohou tisknout, stalo se mi to nedávno také. Ale pokud stát nezmění svou představu o nezbytné ochraně veřejné vysoké školy před jejími vlastními zaměstnanci, jak je vtělena do zákona o veřejných zakázkách, pak se budeme muset naučit plánovat dopředu spotřebu řady druhů zboží, které jsme dřív nakupovali v krámě na paragon.

Stále aktuálním tématem je také nový vysokoškolský zákon. Jaké změny považujete za nutné?
Přiznám se, že si nejsem tak úplně jist, že je to stále aktuální téma. Tedy ministerstvo jistě předloží na podzim věcný záměr zákona, jinak by muselo vracet peníze z evropského projektu, kterým je příprava financována. Zda to ale bude vážně míněný pokus o změnu vysokoškolské legislativy, to si raději dovolím posoudit až podle výsledku a postojů politických stran v parlamentu. Za potřebné bych považoval zejména změny akreditačního procesu směrem k větší autonomii školy při jasně stanovených podmínkách a nárocích na vnitřní systém hodnocení kvality studia.

Jak si zvykáte na to být rektorem? Je to hodně velká změna oproti prorektorské funkci?
Vzhledem k tomu, že odpovídám ještě jako prorektor, tak to vlastně nemohu zatím tak úplně posoudit. Ale už samozřejmě pociťuji první příznaky a předzvěsti. Myslím, že největší změna role spočívá v tom, že rektor funguje vedle své „manažerské“ funkce také trochu jako rozhodčí soudce. V akademické obci se tu a tam vyskytují spory, jež nemají snadné či všeobecně akceptované řešení na úrovni ústavů či fakult, a jako poslední instance pak funguje rektor. To vůbec není snadná role.

Už jako prorektor jste se musel vzdát části svého akademického působení na univerzitě. Jak to budete mít jako rektor?
Chtěl bych si udržet kontakt se svým ústavem, učit jeden kurz v semestru a vést doktorandy. Snad moji studenti omluví mé absence. Považuji to ale za důležité i pro jakousi zpětnou vazbu. Na univerzitní struktuře řízení je přece nejpůvabnější to, že i rektor na půdě fakulty a katedry přestává být nadřízeným a naopak tam má svého šéfa v děkanovi a vedoucím katedry. Podle mého názoru je to zdravý princip, který rád respektuji. A budu se upřímně těšit, že se jednou na svoji katedru a fakultu zcela vrátím.